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永辉超市（601933.SH）最近有点忙，先是宣布黑龙江、吉林12家门店将停业振兴配资，而在这个周末，又高调举行了2025年度供应商大会，该公司高层宣布今年将完成超200家门店调改，聚焦核心供应商，砍掉中间商，把层层加价转为裸价直采，同时也拟取消对供应商的各种收费，零供关系要从博弈变为共生。

永辉超市的供应商大会折射出零售行业的竞争趋势变化——从比拼门店规模向供应链能力、商品价值转变。

其实商品一直是商业最本质的核心，然而多年前，“跑马圈地”是各大零售商的竞争法则，彼时能占有多少市场份额、开设多少家门店才是“王道”。甚至同一品牌的零售业者近距离开店，造成企业内部竞争，理由很简单——与其让竞对拿下门店，还不如自己拿下，至于是否会导致内耗，那都是其次。

久而久之振兴配资，零售企业的竞争逻辑变成了比拼规模，看谁开店数量多。然而，当电商冲击加剧、各类成本高企以及同业竞争更加激烈后，不少实体零售企业承压，比如永辉超市已经持续亏损数年并关店止损、家乐福大批量关店、易买得等也陆续撤出市场。与此同时，强调高性价比的山姆和COSTCO等会员店业态崛起。一时间，零售商的竞争逻辑从开店数量转变为比拼高性价比商品。

值得注意的是，要做好高性价比商品并不容易。高性价比商品需要有强大的采购人员去发掘，即所谓的爆款，然而要成为爆款需要具有独特性、价格合理、质量过关和供应稳定。

从独特性来看，独家定制商品是一大趋势，比如永辉超市、COSTCO等都有仅在该品牌门店才能买到的独家货物，这非常考验零售商的销售能力，只有具备“清货”优势的零售商才有资格去研发和定制独家商品，否则会产生滞销。

大力开发自有品牌商品是打造高性价比产品的方法。自有品牌商品相对价格低，且有品质保证，对于一些非强品牌的商品而言，自有品牌商品的平替性非常强。比如永辉超市方面表示，目前自有品牌商品的渗透率在5%左右，到2029年该数字期望达到40%。而山姆、COSTCO等会员店这几年也都在进一步增加自有品牌商品的比例。也就是说，要吸引更多消费者，在高性价比的自有品牌商品方面要做加法。

与此同时，在整体上下游供应链则需要做减法。比如零供关系中有一大矛盾就是各类收费，包括进场费、堆头费等，这些费用的增加既压缩了供应商的利润空间，也使得零售端价格上涨，不利于高性价比定价。永辉超市方面透露，未来拟取消对供应商的各种收费，取消区采振兴配资，转变为总部集采，进行裸价合作，零供关系要从博弈变为共生。少了中间商环节则零售端价格可以降低，这就是减法。

在SKU（商品品类）方面也要同步做减法，一般大卖场的单店SKU在1万多，而山姆、COSTCO的SKU仅4000左右，这是更精简的布局，即能被摆上货架的商品都是经过筛选的精品，是更精准符合消费者需求的商品。步步高、永辉超市等在做门店调改时都大量更换和减少了具体的商品品类，以做到精准营销。根据永辉超市的规划，未来要聚焦核心大单品，3年目标是孵化100个亿元级单品。事实上，麦德龙、盒马、七鲜等也都在努力发掘关键商品，将SKU更精简，以更精准符合消费者需要。

如果能做好增加优质独家商品和自有品牌商品，减少中间商和SKU，那么就可以打造一批受欢迎的热销商品，且由于商品是定制化和直接采购，也可以获得较为稳定的供应。从商品定位到供应链管理，以消费者需求为立场，回归商业本质，将零售业的“圈地战”转变为以商品为核心的良性竞争，才能实现零售从业者们的共赢。

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